Fondazione CUOA e il Lean Startup in vista del Lean Society Forum

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Fondazione CUOA e il Lean Startup in vista del Lean Society Forum

The Fab Sessions presentano i risultati del lavoro di questi mesi sul Lean Startup. L’occasione è quella offerta da Fondazione CUOA, a poca distanza dal Lean Society Forum, l’appuntamento fondamentale per chi si occupa di Lean Thinking.

Ecco qua il link all’articolo.

Qui sotto invece la versione completa, per veri appassionati della materia. Intanto il 19 ottobre si avvicina e la nuova Fab Session milanese è quasi pronta. Ma di questo parliamo più avanti…

Gestire l’innovazione. Alcune lezioni dal Lean Startup

La teoria manageriale ha sviluppato il tema dell’innovazione sotto la lente dell’efficienza del processo creativo e della prevedibilità dei risultati attesi. Un approccio “a cascata” in cui un progetto si sviluppa sequenzialmente, dall’idea alla sua realizzazione e commercializzazione, e in cui la bontà dell’esecuzione è correlata al rispetto di un piano definito a priori. L’obiettivo è quello di ridurre l’incertezza e gli sprechi attraverso un efficiente controllo delle attività riassunte nel Business Plan. Questo approccio, derivato dalla cultura deterministica del mondo manifatturiero, ben si adatta a contesti tecnologici e di mercato conosciuti, ma al di fuori di questi può avere una forte connotazione “Push”, forzando la realizzazione di una soluzione pre-definita a fronte di ipotesi non sufficientemente testate: un eventuale errore progettuale viene scoperto quando è troppo tardi.

Lean startup è un movimento nato nel mondo delle startup digitali, ma che sta rapidamente evolvendosi anche al di fuori dei confini digitali. I principi sono diventati popolari grazie ad una serie di pubblicazioni best sellers, a partire dal libro “Lean Startup” di Eric Ries, “Business Model Generation” di Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Tim Clark e Alan Smith o “Running Lean” di Ash Maurya. Dello sdoganamento e delle opportunità della metodologia anche al di fuori del mondo tech ne parla anche HBR in un recente post ad opera di Steve Blank. Al centro del movimento del Lean Startup, che prende origine da spunti derivanti dall’approccio Lean, metodologie di tipo Agile e intuizioni del mondo del Design Thinking, c’è un approccio iterativo e sperimentale focalizzato alla ricerca e validazione di un modello di business e prodotto che funziona prima ancora che alla sua realizzazione:
– la dimensione dell’efficientamento e dell’esecuzione viene sostituita da un approccio di ascolto e di costruzione corale del prodotto assieme al cliente;
– lo sviluppo in condizioni di segretezza viene superato da un approccio aperto al mercato effettuato al di fuori dei confini fisici aziendali (“get out of the building”);
– alla pianificazione sequenziale e predefinita si preferisce un’esecuzione a cicli ravvicinati e continui, che mescola i caratteri del Toyota Kata con la programmazione dei team dell’Agile.

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Nell’ultimo anno abbiamo avuto l’opportunità di testare l’applicabilità del Lean Startup ai contesti manifatturiero e dei servizi e di verificare i benefici che ne possono essere ricavati applicandolo a progetti innovativi riguardanti lo sviluppo di nuovi prodotti, l’entrata in nuovi mercati, ma anche il ri-posizionamento strategico o la verifica di progetti in corso. I casi seguiti hanno riguardato aziende di diversa dimensione e settore (dalla multinazionale dei servizi alla piccola e media impresa manifatturiera), imprenditori, manager. Ne abbiamo appreso una serie di lezioni importanti sulla applicabilità del metodo al contesto culturale italiano, ottenendo degli spunti di riflessione su alcuni comuni errori in fase di progettazione ed esecuzione di un piano, e su come possono essere superati utlizzando metodologie snelle.

La centralità del Business Model nella proposta al mercato
Esiste una chiara difficoltà nel distinguere tra le diverse parti di un business model e il quadro complessivo da esso descritto.
Confrontandoci in sessioni dedicate al mondo dei servizi, abbiamo riscontrato la tendenza
a confondere gli strumenti della comunicazione con la soluzione ad un bisogno, senza considerare che sito web o la presenza sui social network non hanno un valore intrinseco se non ricondotti ai contenuti e alle soluzioni in essi veicolati.
In ambito manifatturiero invece sembrano prevalere la tecnica e la funzione, anche in questo caso elementi parziali di una proposta al mercato più ampia. Non bastano funzionalità e caratteristiche materiali a decretare il successo di una iniziativa imprenditoriale, né una buona esecuzione. E’ necessario assicurarsi che l’intero progetto sia intrinsecamente congruente e in grado di adattarsi alla evoluzione del contesto e delle conoscenze aziendali: vanno messe in relazione le variabili interne che ne garantiscono l’originalità e la realizzabilità e l’ecosistema esterno in cui il progetto è inserito e che ne garantisce il funzionamento e successo.
Tra gli altri, l’utilizzo di strumenti quali il Business Model Canvas o il Lean Canvas ci ha aiutato a rappresentare queste relazioni e a ricondurre i progetti al loro “True North”.

Riconoscere le ipotesi sottostanti la visione del progetto.
Ogni progetto racchiude ipotesi relativamente ai bisogni del consumatore, alle richieste, all’esecuzione e rischi conseguenti. Si può avere la presunzione di conoscere tali rischi, ma esistono anche quelli che l’ex segretario di stato americano Donald Rumsfeld ha definito “unknown unknowns”, cose che non sappiamo nemmeno di non conoscere. Non sempre è quindi possibile conoscere le esigenze del progetto a priori, né è conveniente consolidare le ipotesi all’inizio. E’ opportuno imparare invece a riconoscere in modo emergente i rischi e le parti del progetto che ne sono condizionate, operare per ridurne l’impatto e avanzare le frontiere dell’apprendimento. La verifica delle differenti ipotesi è un processo strutturato, in ordine di importanza e del rischio complessivo che rappresentano per la riuscita del progetto. In contesti di incertezza, nelle fasi iniziali dello sviluppo di un nuovo progetto, l’esigenza di apprendere deve prevalere su altre considerazioni esecutive. Rilasciare presto e subito un prodotto non perfetto può essere la strada per riconoscere in anticipo potenziali errori e problematiche altrimenti sconosciute.
La tendenza riscontrata è invece quella di rimuovere la verifica delle ipotesi a rischio saltando alla costruzione di una soluzione. I postulati su cui si fonda ogni modello di business sono congelati come variabili indipendenti anziché trattati come base per un processo evolutivo. Sembra un blocco più psicologico che metodologico. Si ama in altre parole basarsi su un’interpretazione monolitica del mercato anziché considerarlo un luogo di progressiva scoperta delle condizioni di business. Torna qui quell’abitudine allo sviluppo del “monumento” Business Plan spesso causa di clamorosi errori di valutazione del mercato.

Progettare esperimenti semplici e significativi.
Uno sviluppo iterativo richiede la capacità di elaborare esperimenti veloci e rapidi. La raccolta di informazioni pertinenti alla risoluzione del problema e al progresso del progetto va oltre la prototipazione o le analisi di mercato. Come insegna l’esperienza di IDEO, il prototipo non deve essere una versione completa del prodotto, ma una base per un confronto aperto e divergente già nelle prime fase di ideazione. La prototipazione non può essere una versione in scala ridotta dell’intero progetto, ma deve essere invece finalizzata al test di una o più specifiche ipotesi. Il Lean Startup suggerisce di semplificare la sperimentazione usando non prototipi del prodotto ma quello che viene definito MVP (Minimum Viable Product) ovvero esperimenti su singoli aspetti del progetto allo scopo di testare specifiche ipotesi e eliminare ambiguità esistenti. Il risultato può confermare la strada intrapresa oppure suggerire cambi di strategia (”pivot”) alla ricerca di modelli migliori. Utilizzando Dashboard e altri strumenti visuali di gestione degli esperimenti è possibile mappare l’evoluzione del progetto nel tempo, incorporare l’apprendimento e svilupparlo dinamicamente nel tempo. In un recente workshop, attraverso l’approccio del Lean Startup e utilizzando tecniche di brainstorming e action learning, siamo riusciti a ridurre i tempi e costi di prototipazione di un progetto alimentare rivolto al mercato cinese rispettivamente dell’81% (da 4 mesi a tre settimane) e dell’84% (da 25.000 euro a 4.000 euro).

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Utilizzare le informazioni raccolte.
Abbiamo avuto modo di osservare la tendenza ad ignorare le informazioni che il cliente comunica durante lo sviluppo del prodotto, anche quando il processo di acquisizione di dati e feedback è strutturato e le indicazioni che provengono dal mercato sono chiare. Alla base di questo fenomeno sta un duplice atteggiamento.
Da una parte la tendenza sin dalle prime fasi del progetto di “venderlo” all’esterno, di convincere cioè il consumatore e forse anche se stessi della bontà di ciò che si sta facendo invece che sfruttare la fase dello sviluppo per un confronto aperto e un esercizio di ascolto reale. La comunicazione e la raccolta di informazioni dovrebbe privilegiare la relazione diretta con il cliente, inserendolo come attore principale dello sviluppo a fianco dei team di sviluppo.
In secondo luogo, test di mercato, panels e altro sono inutili se non si è in grado di incorporare la visione del cliente e i suoi bisogni nel progetto stesso abilitando di conseguenza la modifica del piano. I maggiori vincoli all’applicazione di questo approccio derivano da una rigida pianificazione iniziale, dalla mancata capacità di far circolare quanto appreso e dall’organizzazione del progetto. A questo proposito andrebbero sempre lasciate libere risorse e opportunità per affinare la strategia nel tempo, e migliorare il prodotto dopo la sua iniziale realizzazione.

Connettere la parte creativa di un progetto con la dimensione materiale della produzione e del prodotto.
In alcuni workshop di Lean Startup abbiamo riscontrato una forte tendenza alla divergenza, all’uscita dagli schemi, ma d’altro canto un po’ di difficoltà nella successiva fase di convergenza, nel portare la creatività nella pratica. Anche tra chi lavora costantemente nell’ambito della ricerca esiste infatti una difficoltà a comprendere ed afferrare le reali esigenze funzionali e materiali del progetto. Piuttosto è emersa una tendenza alla speculazione intellettuale, alla costruzione di approcci astratti e al rifiuto del confronto con il manufatto.
Ci ricorda anche un recente articolo del New York Times che l’innovazione, quando sia finalizzata alla vendita sul mercato, non può prescindere dalla cultura materiale, dalla dimensione produttiva manifatturiera, dallo spirito artigiano che si sviluppa dentro le fabbriche. Tutto il mondo della ricerca, compresi le funzioni di ricerca e sviluppo delle piccole imprese che costellano il territorio italiano, dovrebbe avvicinarsi a una cultura che possa coniugare le esigenze del progetto con quanto accade e si conosce nel gemba, con la materialità del prodotto. Tale esperienza materiale dovrebbe coinvolgere tutti i componenti del team, indipendentemente dalla loro funzione originaria. Alcuni dei progetti più interessanti che abbiamo visto sviluppare, come ad esempio la tipografia veronese Lino’s Type, sono stati connotati dalla abilità di sperimentare continuamente sul prodotto, evitando approcci astratti ed eccessive complicazioni strutturali.

In aggiunta a quanto emerso e descritto nei paragrafi precedenti c’è un punto che riteniamo importante porre a conclusione: il Lean Startup può essere un significativo complemento al bagaglio degli strumenti Lean. Per funzionare correttamente e dispiegare la propria utilità richiede gli stessi presupposti che favoriscono l’adozione del Lean Thinking: superare il carattere accademico e astratto e la dimensione individuale della sua applicazione.
In altri termini, ciò che il Lean Startup può apprendere dal Lean Thinking è che la dinamica collaborativa e partecipativa permette di sfruttare al meglio intuizioni e stimoli delle persone coinvolte, diventando base di crescita organizzativa che va al di là della pura disciplina di applicazione di strumenti manageriali, ma diventa stimolo a una più profonda innovazione culturale.

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